Le conseil multidisciplinaire, ou l'art de s'attaquer au fond du problème

Entretien avec Heribert Sterr-Kölln, associé-gérant de Sterr-Kölln & Partner mbB, sur l'importance du travail en équipe pour le conseil multidisciplinaire.

Monsieur Sterr-Kölln, vous parlez de conseil multidisciplinaire : pourriez-vous nous expliquer en une phrase ce que vous entendez par là exactement ?

« Cela fait des années que je cherche la phrase qui définirait parfaitement les services que nous offrons. En allemand nous disons Akkordierte Beratung. Nous mobilisons l’ensemble de nos compétences pour identifier, comprendre et résoudre les problèmes rencontrés. »

Et plus concrètement ?

« Je vous donne un exemple concret. Prenons le cas d’un  fabricant d'installations dans le domaine des énergies renouvelables, une start-up qui s’est développée en une entreprise de 60 salariés en l’espace de quelques années.  La demande pour ses produits continue d’augmenter, mais la production ne parvient plus à suivre le rythme de la demande.

Pour améliorer le site de production, il faut investir. Toutefois la banque refuse d’octroyer un crédit à l'entreprise, car elle estime qu’elle n’offre pas les garanties suffisantes. Les investisseurs se montrent souvent très circonspects à l’égard d’innovations. Comment l'entreprise peut-elle procéder pour obtenir le crédit dont elle a besoin pour continuer de se développer ?

On pourrait croire qu’il suffirait à cette entreprise de montrer à la banque des chiffres prometteurs en respectant les formes. Mais jongler avec les chiffres n’est pas une solution à long terme. Ce n’est pas non plus un moyen de gagner la confiance des banques.

Notre approche dans ce cas précis fut d’aller bien au-delà des chiffres. Notre équipe multidisciplinaire analysa la situation de l’entreprise dans son ensemble : le personnel, la gestion et l'organisation du travail. Nous avons ainsi remarqué que les structures de la société n’avaient quasiment pas évolué. C’étaient à certains détails près celles de la start- up. Les exigences en termes de gestion, de planification et de contrôle interne n’avaient pas non plus beaucoup évolué malgré le bouleversement engendré par la croissance de l’entreprise.

Nous avons également eu de longs entretiens avec des membres clés du personnel et la direction de l'entreprise. A la lumière de ceux-ci, nous avons rapidement compris que son fonctionnement et son personnel n’étaient plus adaptés à ses besoins. Il lui manquait notamment certaines compétences cruciales à cette étape de son développement.

Nous avons aidé notre client à adapter son entreprise au succès qu’elle avait rencontré. Nous l’avons accompagné dans l’intégration de nouvelles compétences qui lui faisaient défaut. Nous l’avons aussi aidé à réorganiser le travail en vue d’une utilisation optimale des compétences existantes. Une fois tout ce travail fait, nous avons réussi à gagner la confiance des banques. » 

Cette méthode de travail nécessite-t-elle une formation particulière ? Ou du personnel ayant un profil particulier ?

« Oui et non. Bien évidemment, vous devez disposer de qualités professionnelles irréprochables. Il faut aussi savoir poser les bonnes questions, avoir une bonne capacité d'écoute, ou encore savoir se mettre à la place des autres (fût-ce celle de ses collègues). Ce ne sont pas des qualités qui s'apprennent à l'école. Nous pratiquons cela au quotidien. Bien sûr tout le monde n’est pas ouvert à une telle approche, mais mon expérience m'a montré qu'un grand nombre de personnes disposent de ces qualités. Ce sont des qualités fondamentales, dont on ne fait pas assez la promotion et qu’on ne récompense pas comme il se doit. »

On n’en fait pas assez la promotion ? L’esprit d’équipe est pourtant une qualité requise partout de nos jours…

« Travailler en équipe est souvent synonyme de travail collectif sur un projet avec une stricte répartition des tâches et des domaines de compétence au sein de l’équipe. Chacun est centré sur son domaine respectif et toute intrusion dans un domaine autre est considérée comme une ingérence. C’est généralement comme cela que fonctionne le travail en équipe mais chez nous, les choses ne se passent pas comme cela. »

Et qu'en est-il de vos clients ? Lorsque vous prenez en main des questions qui n'ont aucun lien apparent avec le problème rencontré, ne vivent-ils pas cela comme une forme d’ingérence?

 « De manière générale, je dirais que personne n’apprécie que quelqu’un franchisse la ligne lorsqu’il s’agit de sa sphère de compétences. Mais les questions que nous posons nous aident à aller au fond du problème. Nos clients le comprennent rapidement.

Prenons un autre un exemple : une PME achète des licences pour fabriquer des équipements pour le biogaz et souhaite se lancer sur le marché européen. Mais le marché se montre sceptique. Et il n'y a pas encore de projet de référence qui permettrait de servir d’exemple pour montrer la capacité de production qu’aurait cette PME lors de son entrée sur le marché.

 Nous posons donc plus de questions. Comment le produit se positionne-t-il sur le marché ? Comment est-il vendu ? Les calculs sont-ils exacts ? La vente des produits est-elle bien structurée ? A travers des réponses à ces questions, nous comprenons une fois de plus pourquoi des négociations, pourtant prometteuses, échouent souvent très près du but. Le contrat de vente a donné lieu à des discussions interminables. Les clauses d’appels et demandes en garantie éveillaient la méfiance de part et d’autre.

Parce que nous étions présents lors de l'ensemble des négociations et parce que nous étions également en charge de la rédaction des conditions contractuelles, nous avons déterminé que la solution idéale était de simplifier le contrat. La société travaille maintenant sur la base de clauses contractuelles standards qui prennent en compte les intérêts des acheteurs et qui sont compréhensibles aux non-initiés. Nous sommes passés de 68 à 27 pages. En retravaillant ces conditions de livraison, nous avons évité tout un processus de négociation qui aurait pu nuire à notre client. »

Une dernière question : le terme « multidisciplinaire » fait-il partie du langage technique de votre métier ?

« Non il n’est pas spécifique à notre métier. Et en fait, le terme « multidisciplinaire » n’est pas réellement adapté. Le conseil que nous offrons est certes « multidisciplinaire », mais il ne constitue pas le cœur de notre pratique.

Nous avons donc cherché un terme qui regroupe plusieurs aspects du métier : d'une part, notre regard global, interdisciplinaire sur l’ensemble du problème abordé, d'autre part, le fait que nous travaillons pour, mais surtout en collaboration avec nos clients. À terme, nous nous tournons toujours vers la solution la plus consensuelle possible. En allemand, nous utilisons désormais l’expression « Akkordierte Beratung » difficilement traduisible en français, mais qui signifie « concerté », « en accord ». Personnellement, ce terme me plait beaucoup. »

Pourquoi le développement durable ?